Personal- und OrganisationsEntwicklungsManagement
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Themen
Organisation als System
Organisationsstrukturen sollen einerseits dem Unternehmen seine unverkennbare Form geben,
Orientierung, Halt und Stabilität in einer komplexen und turbulenten Umwelt bieten. Sie müssen
andererseits die für stetige und plötzliche Veränderungen erforderliche Flexibilität besitzen. Stabilität
und Flexibilität dürfen dabei keine Gegensätze sein, sie müssen sich ergänzen - sich gegenseitig
bedingen. Organisation ist ein multifunktionales System: Es ortet Kundenanforderungen, filtert und
übersetzt sie in interne Ordnungsmuster, transformiert sie in Prozessabläufe mit vorgegebenen
Zielen und Ergebnissen. Es besitzt ein Navigationssystem zur Außensteuerung und ein "Controlling"-
system zur Innensteuerung. Seine Elemente sind: Das Führungssystem - Vision, Mission, Ziele,
Strategien. Das operative Aufgabensystem - Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten. Der Aufgaben- und Integrationskreis - Funktionen, Rollen, Leistungsbeiträge,
Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse, Geschäftsplan, Technologien, Wertschöpfungsketten,
Geschäftsprozesse.
Die Aufbauorganisation wird abgebildet in Form eines Führungs- und operativen
Aufgabensystems, dessen Elemente durch die Darstellung der Material-, Energie- und
Informationsflüsse auf Gesamtunternehmensebene (Makrointegration) und auf der Ebene der
Bereiche, Abteilungen und Teams (Mikrointegration) verknüpft und integriert werden. Diese
Verknüpfung erfolgt in formalisierter Form (Strukturmatrizen) und ist mulifunktional verwendbar.
Organisation und Prozess: Die gelebte Struktur eines Unternehmens bedingt reibungslose
Prozessabläufe. Die Klärung der Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
ist grundlegende Voraussetzung jeder Führungsorganisation. POEM erarbeitet mit den jeweils
beteiligten Personen eine Leistungsprozess-Matrix, die alle flankierenden Faktoren berücksichtigt:
Kompetenz - eindeutig beschriebene Zuständigkeiten und Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse,
Handlungsspielräume, Verantwortlichkeiten. Qualität - definierte, abgestimmte und vereinbarte
Leistungsbeiträge und Qualitätsstandards. Synergie - prozessorientierte Integration aller beteiligten
Funktionen und Personen im Leistungsprozess (Mikro-/Makroorganisation). Verbindlichkeit -
Nachvollziehbarkeit und Konsequenz in Entscheidungsprozessen. Schnittstellen - gestalten, steuern
und kontrollieren der Material-, Beleg- und Informationsflüsse bei der gemeinsamen Wahrnehmung
von Verantwortlichkeiten. Rahmenbedingungen - organisatorisch-technologische, personelle und
qualifikatorische Ausstattung. Zielvereinbarung - messbare, miteinander abgestimmte, kompatible
und priorisierte Ziele.
Führung durch Organisation ist Raum schaffen für kompetentes, verantwortungsvolles Handeln
jedes Mitarbeiters. Das Ziel von Führung muss es sein, Mitarbeiter erfolgreich zu machen, ihre
Talente und individuelle Leistungsbereitschaft optimal einzusetzen. Eine durchdachte, individuell
angepasste Aufbauorganisation, optimierte Leistungsprozesse und abgestimmte, kompatible
Aufgabenbeschreibungen bilden den Rahmen, innerhalb dessen die Leistung von Mitarbeitern in
Wertschöpfung umgesetzt werden kann.
Funktion, Aufgabe und Rolle, (d.h. die Art und Weise, in der die Aufgaben wahrgenommen
werden), sind die unabdingbaren Bestandteile jeder Stelle und verlangen eine gleichmäßige
Berücksichtigung und Anpassung. Beim Wechsel des Stelleninhabers wird der Zusammenhang sehr
deutlich: Funktion und Aufgaben sind geblieben, die Wahrnehmung der Aufgaben ist aber u.U. eine
gänzlich andere geworden. Rollenverhandlungen zeigen, dass die Balance zwischen den individuellen
Interessen und Zielen, dem Können, Wollen, Sollen und Dürfen einen hohen Einfluss auf die Effizienz
und Effektivität der Geschäftsprozesse und damit auf die Intensität der Wertschöpfung haben.
Unternehmenskultur: Jedes Unternehmen fordert Identifikation, jede Unternehmenskultur enthält
eine Aufforderung an die zugehörigen Personen. Indes: Die Widersprüche zwischen Person und
Organisation vertiefen sich. Organisationen sollen reibungslos funktionieren und durch permanenten
Wandel erfolgreich bleiben. Personen aber sollen sich ohne individuelle Absicherung auf den
permanenten Wandel einlassen, ihn mit tragen, sich mit immer wieder Neuem identifizieren. Die
Komplexität, Unübersichtlichkeit, Unsicherheit, die hohen Arbeitsbelastungen und dünnen
Personaldecken sind dabei die gravierendsten Erschwernisfaktoren. Diese Faktoren werden als umso
gewichtiger empfunden, als sie als unveränderbar erlebt werden. Das Finden von Sinn in der Arbeit
und in der Zugehörigkeit zum Unternehmen ist die Basis für eine lebendige Unternehmenskultur und
wird durch das Definieren, Aushandeln und verbindliche Vereinbaren von Rollen und der Art und
Weise ihrer Wahrnehmung erreicht.
Unternehmensleitbilder sind insgesamt in die Diskussion geraten. Der Grund ist, dass sie
gewöhnlich viel zu hoch aufgehängt werden und dadurch Führungskräften und Mitarbeitern den
permanenten Frust der Unerreichbarkeit auflasten. In vielen Unternehmen wird das Leitbild allenfalls
noch belächelt.
Für das Unternehmensleitbild müssen ähnliche Anforderungen gelten wie für die Zielvereinbarung: Es
muss nachvollziehbar und erreichbar sein - nicht wie ein Stern am Nachthimmel, der vielleicht zum
Träumen anregt, sondern wie ein Musterunternehmen, ein virtuelles Ideal, dem es nachzueifern
lohnt, nachdem gemeinsame organisationsethische Maxime definiert worden sind.
Das Themenspektrum Organisationsentwicklung ist hier anhand ausgewählter Stichworte
dargestellt. Alle Themen werden situations- und bedarfsgerecht in Beratungsprojekte
eingebettet und in organisationsinternen Workshops erarbeitet.
